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 全球最大的人力资源管理咨询公司美世日前发布了最新的全球雇员调查报告。根据美世2011年针对全球17个市场超过3万名员工的调查(其中包括中国大陆的2000名员工)，中国员工对企业的忠诚度相较5年前调查时大幅减弱，离职率翻倍增长。不少员工对工作充满了抱怨和不满情绪。(12月13日《工人日报》)

企业竞争，本质上是人才的竞争，谁拥有了稳固而可靠的人才团队，谁就有可能在市场竞争中占据主动、争得先机。因此，员工对企业越忠诚，企业的核心团队才会越稳固，才越有竞争力。然而，现实的情况却不容乐观。几年前，上海市的一项调查显示，30岁以下的年轻员工在一个工作单位的连续工作时间平均只有约1年半，31～40岁的职员也只有2年3个月。

企业员工忠诚度降低，频繁跳槽致使劳资双方雇用关系不能长期化，对于双方而言都是一种损失，既对企业发展不利，又影响到员工的职业规划。问题是，既然员工忠诚度降低带来的是“双输”的结果，为何近年来却愈演愈烈、以至“骤减”呢？笔者认为，这其中固然有员工个人期望较高的原因，但更重要的原因在于企业管理方式简单、企业文化缺失，使员工难以有归属感和成就感。

职场讲求事业留人、待遇留人、感情留人，无论是事业还是待遇，都无法脱离感情这个基础。如果一个企业，不能坚持以人为本的管理理念，建立企业与员工共同的义务和责任制，其价值观就很难获得员工的认可。至于简单粗暴的方法，则只会加速忠诚的流失，使企业失去吸引力。2011年春节，有媒体报道，雅戈尔集团的子公司宁波雅戈尔日中纺织印染有限公司日前发出通知称,工人春节前后请假将扣三倍工资；而另一个反差例子是，在内江威远县王宗慎的柠檬加工厂里,却仍有许多工人忙碌着。工人徐丽说“我们的老板非常‘憨厚’,他守承诺卖了房子，给我们100多名民工及时兑现工资，年关里老板正需要赶工，我们再多干几天回家也不迟。”

从雅戈尔“扣饷留人”到“憨老板”卖房发薪，做法不同，效果也迥异。平心而论，员工对工作有抱怨和不满仅仅是因为工资吗？答案一定是否定的。忠诚度下降，从本质上讲，是用工环境不优的反射。正如报道中所说，薪水并非留住员工唯一的办法，能够不断激发员工兴趣、提供及时认可和制定与外部竞争市场协调一致的激励方案，才是真正的关键所在。

我们的企业管理还处在粗放型阶段，这也是国内企业大而不强的主因。员工忠诚度是对企业管理方式和文化的真实反馈。一个企业如果连员工都留不住，那么在市场上也可能就没有什么公众好感，想做大做强恐怕就没那么简单。因此，从长远来看，如何提高员工忠诚度，不光是一个管理命题，也是一个经济和文化命题。

An innovation company should reward failure but punish inaction.
一个创新公司应该奖励失败，但是惩罚无为。

发起人股份的分配是新创立企业要面对的棘手问题之一，怎么做才合适呢？

　　《创业邦》杂志 文/Asheesh Advani

Asheesh Advani是Circle Lending公司创始人，该公司已被维京集团收购。他也是一名投资人，并著有两本关于商业融资的书。

　　随着美国的信贷紧缩持续，新创立企业对投资者的依赖达到前所未有的高度。由此造成的后果之一是，如何处理发起人股份成了一个大难题，尤其困扰着首次创业的人。

　　简单来说，发起人股是在创业初期分配给创始人和联合创始人的原始股份。因为关系到企业所有权，通常是根据每个创始人对公司主要资产的贡献度来分配。创始人股与企业发展后期发行的股票不同，创始人股基本上是“血汗股”——如果有多个创始人，每个人的角色和贡献度不同，如何公平地分配股份就成了难题。某些擅长新企业股权问题的律师能帮你确定创始人股比例，还有很多博客和专家也介绍过这一问题。

　　但是确定分配比例后，很多初次创业的团队就以为万事大吉，不会接着安排授予期。授予期规定，股份将以每月分期支付的方式授予创始人，时间一般长达三、四年。这是由于合伙人一般很难在长时间内始终保持同等程度的投入和贡献，授予期能够防止某个创始人在停止贡献后依然拿到同样的股份，保护企业（或其他合伙人）的股份不被稀释。

　　如果你不去安排授予期，首轮融资时的机构投资者也会要求你这么做。典型的做法是，他们会允许你保留25%～50%的股份，其余部分在3～4年时间内每月发回你手里。假如融资时企业已经成熟，具有相当的盈利能力，投资者也会允许你保留75%～100%的发起人股。

　　创业者常因“被授予期”而愤愤不平：他们明明在投资者进入前已经用双手赢得了这些股份，为什么现在却要重新再赚一次？答案是，投资者需要一种能将你留在公司的好办法——所以他们不想增发新股票来授予你，而是喜欢利用你手里的股票来提高强制力。

　　幸好在融资时总有讨价还价的余地，比如投资者如果同意增加股份，就可以调整交易价格。投资者也可能会考虑用“一次性获权”方式，就是一次性发放大笔股票或期权，比如四年期满时一次性发给创始人50%的股份，日后有机会再给另外50%，这对激励创始人继续为公司服务四年有很好的效果。

　　不管选择什么方式，授予期对协调创始人和投资者的利益都非常重要。

前段时间我们关闭了Overto公司，这是一家我参与的创业公司。从公司停业便不难看出这是一次失败的创业经历。 因为我们从失败中学到了很多，我认为对创业失败做一个可靠性分析对您应该有用。希望大家不要重蹈我们的覆辙。

没人全职工作

从公司成立初期，我们发现没有一位创始人愿意辞职，来全身心地投入到新公司的运作中。当时，我们以为自己能够在工作之余运营网络服务。在某种程度上，的确如此。 只要服务器和程序没有什么大问题就万事大吉。一有足够的空闲时间，我们就会忙着开发新功能。可是自从那次我们的基础设施出了故障，问题便接踵而至。我们无法抽出时间来解决问题，服务器也因此有多次宕机。这毫无疑问影响了用户体验。由于我们不得不把注意力集中放在解决当前问题，而不是增加新功能上，所以服务/功能开发也受到阻碍。缺少从事维护和错误修正工作的全职人员是这次失败的主要原因。

把握市场脉搏

这是前面提到的原因所引发的部分后果。由于我们把有限时间中的大部分时间放在了服务运营维护上，因而我们也没能抓住瞬息万变的市场脉搏。我们原本需要扩展新领域，以把应用程序提升到另一个层次，可结果我们甚至连当前的开发任务都没完成。整个项目就这样在测试版本中夭折了，而对用户来说项目没有丝毫变化。

缺乏营销技能

处于互联网服务生和死之间的细线是用户。在一开始的时候，用户数量系统地增长。后来我们毫不费力就达到顶峰。这时候是该做些营销推广了。不幸的是，我们之中没有一个人在营销领域内有经验，更糟糕的是，我们都没有足够时间去弥补这一缺失。

商业模式

公司成立之初，我们就没有好好检视我们的商业模式。 并且有几个功能没能达到我们最初设想的效果。 颇有讽刺意味的是，那还不是最麻烦的问题，因为我们已经有了一堆新形势下调整战略的想法。 总之，你应该计划好适时改变最初的商业模式。

错失出售公司的机会

在确定无法长期维持运营之后，我们曾一度有机会将公司转让。 长话短说，一开始我们要价过高，导致谈判失败。 我们过多地考虑自己在它身上的投入，而忽略了它在潜在买主眼中的价值。 不论你为了某件东西付出多少心血，它的最终价值取决于买家的出价。

最终决定 拖延太久

我认为在这点上我们有点感情用事。 毕竟它就像我们的孩子一样，要在马上关闭公司和减少损失之间做出一个决定，的确让我们很纠结。我们一直自欺欺人地想一切都会好转，然而我们已经无力让它再正常运作了。

成立公司的幕后故事

在波兰，成立一家公司需要相当大的努力，不过当初看来，这确实是一个好想法。 所有创始人都是熟人，所以做决策时，不用担心缺乏信任。我们只是想给自己一点动力，使它成为一个真正的公司。而我们始料未及的是，通过展示公司的细节，我们获得大量信誉。而不是让人们觉得，这公司就是由几位学生在假期做的，将来得不到任何支持。虽然让人们看清某一服务后面的公司并不能保证你能生存下去，但至少还是会有人关心你的。

起步之前长时间讨论

在启动项目之前，关于计划做什么和如何做，我们进行了相当长时间的讨论。当然我们没有面面俱到，但是当我拿Overto跟其他创业公司对比之后，我发现，我们在成立初期的考虑很周全。

经验丰富

我们的确有一批精英来运营网络服务。开发、管理和用户支持——我们过去在这些领域上都很有经验。几乎没有什么能难倒我们。在我们应用程序所涉及的任何技术方面，我们不需要去寻求其他专家的帮助。

要在相同地点工作

有一段时间，我们在同一个办公楼工作，这极大有助于决策制定。 如果需要讨论某些重要的事情，我们可以随时见面。 但不久之后，我们分别在不同的地点工作，也正是那时，我们知道了在同一间办公室工作有多重要。

尽管当初为了这个项目我们投资了一些钱，但我认为这不是一种损失。 和我所学到的经验相比，这不算什么。如果我打算再次接触同类项目时，成功的机会会更大。

创业启示录：创业失败报告这个系列包括30多家创业公司的失败案例分析。本文就有由其中一家IT创业公司的CTO所撰写。还是那句老话，成功的故事固然非常鼓舞人心，但我们也可以从失败故事中学到很多。以下是译文。

在互联网泡沫破灭时期，我和朋友一起成立了一家软件公司，我自己担任CTO一职。我们开发了一款知识管理软件，包含了博客、Wiki、文档管理系统、链接管理和技能管理等。

我们在1999年开始创业，当时基本没有其他人做Wiki和博客，我们算很早的。（Moveable Type是成立于2001年）。链接管理系统本质上和后来的Delicious一样。除了那些新特性（至少是在1999年）之外，还有如下三大特性：

• 1. 所有东西都可以添加标签。技能、人、链接、文档、博文、wiki和今天的分众分类法。标签之间可以连接以来构成实体。标签也可以链到其他文档、博文和人；

• 2. 所有东西都可以评分（1-5 五个等级）；

• 3. 基于标签和评分，我们做了一个灵巧的模糊搜索。比如，如果你的团队需要Oracle大师，在搜索“Oracle大师”时，也会返回精通SQL Server的专家。

我们从VC那得到一笔种子投资资金，我们非常高兴并成功开发我们的程序。在向很多用户展示（程序）后，我们收到了来自大公司的有利反馈。但我们的创业为什么失败了呢？我并没有成为百万富翁？其中有太多的原因，但正如我在《成功商业规则》一文中所说，成功的商业规则很简单：

• 1. 客户是你公司的头等大事；
• 2. 最佳商业计划是：卖客户所需的产品；
• 3. 如果你的收入高于支出，那你的公司就成功了。

对企业来说，重中之重的事情就是卖出产品。但事实上，很多创业公司都忘记了，包括我们。左思右想后，我们得出为什么失败的6个原因（由于VC市场崩溃，在我们需要资金的时候，无人能资助一毛钱。这个明显原因除外。）：

• 1. 我们没有卖出任何东西；
• 2. 我们没有卖出任何东西；
• 3. 我们没有卖出任何东西；
• 4. 市场大门尚未开启；
• 5. 我们过于注重技术；
• 6. 我们的商业模式错误；

详细解析：

一、我们没有卖出任何东西（第一部分）

我们之所以没有卖出任何东西，是因为我们没有产品可卖。我们一直在招优秀的工程师，一直等到产品做完。产品完成后，我们才开始销售。我们曾在中途时出售产品，不过是接近1.0的版本。这一举措导致过多注意力放在开发上，没有充分关注产品销售。因为没有一个完成产品，我们认为无法推向客户。我们慢慢学到两件事：

• 1. 如果你的产品是软件，并非一定等产品完成之后才开始出售。和管理层之间的第一场销售会议，完全可以用截图、模型和幻灯片向管理层展示。对我们的客户而言，如果产品完全是陌生的，我们首先必须使客户明白那些概念（wiki、博客和标签）。没有成品，这完全就可以做到。
• 2. 成立公司之前就开始做销售工作。现在就开始！你没有必要成立公司之后才开始向客户出售新事物。现在就开始！当人们真正需要买你的产品时，开始组建公司吧。

二、我们没有卖出任何东西（第二部分）

我们之所以没有卖出任何东西，是因为我们没有销售人员。真失败！当然了，我们一直在寻找合适的销售人员。商业计划上说：寻找销售的最好方法是组建销售团队。组建团队费时又耗力，并且我们根本没时间和相应资源。如果你想出售产品，找一个销售当合作伙伴，或者一开始就雇佣销售。

三、我们没有卖出任何东西（第三部分）

我们之所以没有卖出任何东西，是因为客户不会买。虽然我们产品很优秀，用户也喜欢，但用户决定购买的时间太漫长了。“（潜在客户公司的）底层 -> 产品经理 -> 整个公司”，我们想通过这样的流程来出售产品。但每每一听说产品是知识管理软件，每位高管都决定放到他的工作日程中，而不是立即决定是否购买。所以，知识管理软件进入命令传达链条中，并没有真正的决策人。

我们在非相关的人身上浪费太多的时间了，我们应当直接找决策人。在我们的销售对象中，有一些大公司，我也确认他们最后会买，但我们创业公司不能等啊。比如，和我们产品对比而言，SAP有时间等待，甚至可以等一年。卖企业软件需要耗费很多时间。

四、市场大门尚未开启

市场大门尚未开启。当时没人听说过博客、wiki和标签。我们不得不向客户解释wiki的好处（每个人都可以编辑！每个人！），博客的好处（每个人都可以发表观点！每个人！）和标签的好处。如果是几年之后，出售博客、wiki和标签平台会更容易。

五、我们过于注重技术

所有的创始人都沉迷于技术。我们使用的是EJB（EJB那时候还不是很成熟），我们把所有的东西输出为XML，然后用XSLT把XML转化为HTML（转化速度还不够快），编写自己的OR映射器 – 多么愚蠢的想法（当时还没有Hibernate），尝试CSS驱动网站（那时候也没用相关知识）。这导致代码重写，这耗费我们大量时间。我们向客户之间的技术讨论也同样费时，讨论结果令人沮丧。

六、我们的商业模式错误

简而言之：我们的商业模式错误。卖出软件最终能收获不少钱，但这需要时间。在没有进账的情况下，我们有前期成本，达成出售交易耗时不短并且一直在烧钱。

更好的模式应当是：做知识管理相关的咨询，并以开源产品开头。

我们的确向某些公司咨询过如何做知识管理和如何使用wiki等。但我们根本没在咨询商花一分钱，因为这是我们销售计划的一部分。关注咨询和收费人群将带来稳定收入。

我后来的确涉入开源，并做了一个开源产品SnipSnap。SnipSnap采用（一小部分）创业点子（仅wiki和博客）。很多人下载并安装了这款软件。我们真正简化SnipSnap的安装，故它才能快速传播。我曾和一家非常大的软件咨询公司的老板讨论过，他告诉我，他们根本用不上wiki，因为它太乱，结构性不好。呵呵，事实上我知道他公司的好几台电脑都安装了SnipSnap。正如其他人现在所做的一样，我们也可以从开源项目开始，然后基于它再提供付费支持和企业级功能。后来有公司付费给我们，要求在SnipSnap中添加新功能，使其和其他公司抗衡。但是在1999年，我们对商业模式的了解，远没有现在这么多。

你能从我的失误中学到什么呢？

在软件管理、产品、商业模式、资金和做CTO这些方面，我已经学到了很多。你能从我的失误中学到什么呢？有一点可以肯定：尽早考虑销售、尽快销售出公司的服务或产品。

这篇文章是我为《福布斯》所写，他们邀请我写一篇关于「我们希望从创业者身上寻找到哪些素质」的文章。在印刷版中由于空间有限，本文中的最后一点被删去了。

1、决心

这一点最终成为对创业公司的创始人来说最重要的素质。当我们创办 Y Combinator 的时候，我们曾经认为创业者最重要的素质是「智力」，换句话说，聪明。在硅谷人人都认为创业者最重要的素质是智力，事实其实并非如此。当然，你肯定不希望创始人愚蠢。但是只要创业者的智力水平跨过了特定的临界值，剩下的最重要的事，就是决心。你将会遇到数不清的障碍。你不能是那种轻易会泄气的人。

WePay 的比尔·格雷禾构（Bill Clerico）和里奇·阿伯曼（Rich Aberman）是一个很好的例子。他们做的是一家金融创业公司，这意味着有数不尽谈判，与那些又大又官僚公司之间。当你创办了一家小公司，而它的成败又取决于与另外一些大公司的交易，你往往容易感到他们总是试图忽略你的存在。不过，如果比尔·格雷禾构给你打电话的话，你不妨还是按他们请求的那样做，要不然他是绝不罢休的。

2、灵活

无论如何，你不会想要类似这种短语「千万不要放弃你的梦想」所暗示的决心。创业公司的世界是非常不确定的，你需要一边飞行一边修正你的梦想。关于你需要的决心和灵活的组合，我觉得橄榄球运动中的「掉头」是一个很好的比喻。他要有决心前传（downfield）直达，但在任何指定的时刻，他可能需要横传（sideway）甚至后传（backward）才能到达。

当前创业公司灵活性记录的保持者应该是 Greplin 的尼尔·格罗斯（Daniel Gross）。他申请 YC 的时候，还是一些关于电子商务糟糕想法。我们告诉他，除非他能做点别的，我们才会投他。他想了几秒中，然后说 OK 。之后他又经过了两个其他的想法，最后才到达 Greplin 。在给投资者做 Demo 之前，他仅花了几天时间研究这个想法，但他最终引起了大家的兴趣。他似乎总是能大难不死。

3、想象力

智力当然是非常重要的一方面，但想象力可能更加重要。相对于快速解决一个预先定义好的问题，能跳出框框想出一些让人豁然开朗的新主意，可能会更棒。在创业公司的世界里，很多好的想法最初看上去似乎都很糟糕。因为，如果明显非常好的话，别人早就做了。所以，你需要有那种能产生出一点看似「愚蠢」的想法的智力。

Airbnb 就是这样的想法。事实上，当我们投资 Airbnb 的时候，我们觉得它太疯狂了。我们无法相信会有如此多的人会想呆在别人的房子里。我们投资它，只是因为我们太喜欢他的创始人了。当我们听到，仅通过销售奥巴马和麦凯恩品牌的早餐谷物食品他们就能养活自己时，他们就在我们的考虑内了。并且最终事实证明，他们的想法恰好距离疯狂还差一点点。

4、顽皮

尽管最成功的创业者通常都是好人，但他们眼睛里似乎都闪烁着海盗般的光芒。他们不是那种假正经的好。在道德上，他们很在乎在大的事情上做正确，但并不包括遵守小节。这也是为什么我使用「顽皮」而不是「作恶」这个词。他们会因为打破规则而感到快活，但并不是多么重要的规则。顽皮这个素质看上去有些多余，但它隐含着想象力。

Loopt 创办者山姆·奥特曼（Sam Altman）就是这种最成功的例子。所以我们问他，我们可以在 Y Combinator 的应用上放置一个什么问题来帮助我们发现像他那样的人。他说，就问对方何时曾为修炼自我而「黑」过某个系统 ——「黑」在此意为战胜规则条律而非入侵他人电脑。这句话最终也成为我们判断应用时最关心的问题。

5、友谊

从经验上来说，只有一个创始人的公司往往很难。多数有大成的公司最初都有两个或三个创始人。并且创始人之间的关系必须要非常铁。他们必须真诚地喜欢对方，并且能一起有效地工作。创业公司之于创始人之间的友谊，就像狗和短袜一样：如果两者能分开，就成了。

Justin.tv 的艾米特·谢尔（Emmett Shear）和贾斯汀·赣（Justin Kan）就是非常好的朋友一起创业的例子。他们小学二年级的时候就认识了，几乎能读出对方的脑子里在想什么。我想，他们之间也会有争论，就像所有的创业者一样，但我从未听说他们之间有什么解决不了的紧张情况。

8. 关注细节 —— 要淘汰那些向我毛遂自荐的创业者，一个最简单的办法就是看他们是否对自己的事业了如指掌。讲话似是而非的人通常比较容易辨别。我会从竞争对手谈起 —— 这能很明显地反映出创业者的水平。你总是能从这样的对话中了解到创业者是否熟悉自己的产品、可曾与客户进行交流、阅读了所有的产业新闻并在竞争中掌握各种幕后消息。你能察觉出在他们的内心深处是否拥有真正的竞争意识。无法在激烈的商业对抗中游刃有余？后会有期。

我们可以谈论你的产品或财务前景。不能详尽地向我讲解公司的方方面面？是别人整理好你的财务模型而你却被另外的「公务缠身」？看来你还需努力。最好的创业者会用心于细节。他们能说出公司里大小器物的价格，告诉你每月在亚马逊云计算服务上花费多少，以及下一个产品的十二种不同功能。

另一个我所看重的方面是 CEO 对公司销售业务的掌握情况。我都记不清自己见过多少无法细致描述本公司销售脉络的 CEO 了。我需要你说出主要客户的名字、上一次和他们见面的时间、谁是你的对手以及你作决策的步骤。你以为我们只会谈你的核心优势？对不起，咱们还是把整个事情都说清楚。我关注细节，但我更感兴趣的是你是否和我一样。

和关注细节并列的是「身体力行」。当我请一位创业 CEO 简短地做一个产品演示时有的人会告诉我下一次他将安排公司的销售代表前来，因为「自己不太擅长做演示。销售团队可以做的更好。」我这时会告诉自己，「也许没必要再有下一次了。」同理，如果你需要你的 CFO 来向我讲解财务模型，那你可能不会成为我投资的选择。去问问我当 CEO 时手下的 CFO —— 他们做了底层的铺垫工作，但报表的每一行每一列我都亲自编辑过。事实上，我通常会自己做好前三个财务模型。

我曾写过一篇文章讲创业者必须动手实践，按我的话说就是「如果你对炒菜一窍不通，你没法开好一家餐馆。」

有次我遇见过一个前来寻找投资的创业团队，初次电话来自他们公司的总裁本人。我告诉他「总裁」这个头衔对创业公司来讲有点奇怪。他告诉我他们还有一名 CEO 在职。有意思，「那你们的分工有何不同？」我问道。他说 CEO 负责研究大体策略，而作为总裁的他则代表公司四处奔波参加各种会议。「那谁来负责公司的日常运营呢？」「啊，」他答道，「我们还有一位 COO 。」这家公司的收入不到一百万而每月的花销却要八十五万。它有一个专门想策略的 CEO，一个四处露面的总裁和一个管理公司的 COO 。

我用当 VC 两年半以来最刻薄的语气回复了他，「你不会从我这儿拿到投资的。我第一件会做的事就是解雇你。然后再炒 CEO 的鱿鱼。接下来我会把公司开销削减到一个合适的程度再继续营业。」（我当时真是这么讲的）

他们最终还是从一个晚期投资的 VC 那儿得到了融资。他们开销中很大一部分来自公关、市场和出席会议。如我所言，有的 VC 会因此上当，但那并不代表你创业成功。十二个月之后总裁和 CEO 双双离职。糟糕的 VC 会首先盲目地投资，他们没有足够仔细地把事情厘清。当一个早期创业公司的 CEO 告诉我自己计划雇用一名 COO 时我通常不会再对下次见面感兴趣。

当然如果是联合创始人的情形其中一人取 COO 的职位自不为过。但即便如此我仍觉得好笑。任何带着这等头衔向我做报告的人都会听到同样的问题：「好吧，那到底谁负责技术？谁分管财务？谁又过问销售？你们是各忙各的吗？那 COO （首席运营官）到底代表了什么呢？它难道不是个欠妥的头衔吗？」我主张几位联合创始人选一 个作 CEO，余者应当有自己的实职，比如销售/市场主管、CTO（首席技术官），或者市场高级副总裁什么的。不过那已是枝节问题。

创业者天生便是冒险家。并非狂野的投机者，但确是有着冥冥之中的某种信 念的实干家。他们相信自己总能找到解决问题的方法。如果你把成功创立一家公司所需的条件一一列于纸上，你永远不会有勇气迈出第一步 —— 大多数人便是如此。这种冒险精神通常被称为「信念的飞跃」，因为你执着的认为「车到山前必有路」而愿将自己从安全之地抛向深渊。

我知道说创业者是冒险家是一种陈词滥调，那么让我来描述一下自己常常遇见的那些理性的正常人。我最近参加了一个谈创业的电视节目，一位观众打电话来咨询他自己的创业公司。他来自南美洲不过现居瑞士，平日在一家咨询公司 （如果没记错的话是麦肯锡）有正常工作。他希望能得到天使投资，而我说那你得先辞掉工作。如果没有做好辞职的准备那你还算不得真正的创业者。

我想 80% 以上的听众都会认为这是一条糟糕的建议。但对我而言如果你不愿放胆一搏 —— 说明你对自己的想法和能力不自信 —— 我又为何要冒这个险？如果你的想法真的足够惊人，它值得我花掉辛苦赚来的天使基金或其他有限合伙人的投资，那你有何理由自己躲在屋檐下而让我来承担风险？

大约一年以前我曾和一位自己认为颇有创业者天赋的人共进午餐。他曾创立过一家公司并成功售出，而现在又有了再 次创业的新想法。他向我滔滔不绝地宣讲自己的主意并说他确信一定 能做大。但麻烦的是自己目前还处在公司的锁定期内无法出售所持股票。

过了将近一年，他和他的搭档还在向我讲述理想中的创业，我终于不再理会。如果这个想法真的不错，他们怎会为没到手的那 几十万锁定金而甘愿放弃抢占市场和知识产权的良机？我以为对一个创业者而言，实现自己的下一个梦想应该比拿那最后 20% 的工钱重要的多。他们最终还是离开了公司。我很高兴看到他们的新事业正蒸蒸日上。

我最近读到一本谈 Benchmark Capital 和 eBay 创业经历的书叫 eBoys 。书中记录了从前的风投（六、七十年代）是如何工作的。以前的风投们只肯向那些有部分固定资产的创业者投资。这要求很高。我们都知道从前为了创业，人们会用住房作抵押来拿第二份贷款，或背负信用卡债务。

今天开一家科技公司所要冒的财务风险就小多了，不过是一段时间内拿不到工资而已。服务器、数据库和带宽 —— 一切都是虚拟的，而且价廉物美。风投们不再用「固定资产」的试金石，而优秀的创业者很早就有了丰富的投资来源。

你有小孩儿、贷款和读 MBA 时欠下的债？与我无关。如果你的风险状况没有能力让你冒这次险，我完全理解。但记住你在 MBA 课程里所学到的东西 —— 舍不得孩子套不着狼。

关于 VC 与风险

我在自己所属的风投 GRP Partners 负责招募工作。2008 年初我们雇用了一位分析师（无 MBA 学位），但想等到夏天过后再招一名 MBA 毕业生。五月的时候我收到一封斯坦福 MBA 二年级生的自荐信。他身上正好拥有我需要的技能。我在电话上和现实中对他都进行了面试。当我把他介绍给公司合伙人时大家对他也颇为青睐。

由于我们当时还未准备正式聘人，我给了他一个暑期实习的机会。他告诉我他会努力工作，但作为一个二年级的学生，他只有在确定自己秋天能正式加入公司的前提下才能答应实习的机会。他希望得到保证，如果他表 现出色，我们到时就不再公开招人。

我告诉他我无法做出这样的承诺，但如果他对自己的能力有信 心，他应该接受这个机会。我还说自己不认为一个已在公司实习且表现不俗的人需要为别的我们并不了解的竞争者而担忧 —— 即便他们的简历写得很漂亮。我邀请他加入并「成为我们 的一分子」。

由于没有保证，他拒绝了录用机会。几个月之后他又打电话来说自己愿意前来实习。我告诉他「抱歉伙计，机会只有一次。你本已敲开了大门，应该抓住那个时机。」

是我太苛刻了吗？我不这么认为。我希望我同僚的思维能与客户共鸣。如果我招募的人与创业者在各方面格格不入，那我又怎能期望他能看懂创业者的心思呢？

言行一致

我于 2007 年加入 GRP Partners，当时他们还未着手募集目前这笔投资（我们在 2009 年 3 月完成了一笔高达两亿美元的投资）。他们告诉我等到这一轮结束后再加入不迟。我答道若非当下，更待何时。「一旦融资结束，你们就可以雇任何想要的人了！我想在风险尚存的情况下加入。有难同当，我愿承担这个风险。在融资完毕之前付我一半数额的工资，我会自费解决出差的交通费用。如果集资失败，我们两不相欠。」

我算过，自己的另一个选择是第三次创业，同样是没有工资、风险兼程 —— 我没有什么可输！

那便是我如何进入风投世界的故事 —— 一半的工资，自费交通。我也没有在附带权益上过多计较。我认为自己初入风投，要做的事还很多。而且我也明白如果我足够努力，将来也有问取回报的资本。总而言之，我的策略即是先问耕耘，再问收获。

事实没有出乎我的预料。

如果我能冒着风险进入风投并对自己的能力充满信心，我如何能接受一个畏首畏尾的同僚？

更重要的是 —— 如果你惧怕风险，我岂能为你买单？

当我在寻找优秀创业者时仅在一两个方面表现突出是不够的。正如我之前所言，没有随机应变的坚持并不会成就好的结果。同样，有感染力而不肯实践也无法成功。我们都知道好的领导者应该是什么样：他们在演讲台上光芒四射，但剩下的时间他们则全力扑在实际操作之中。他们在主要客户面前表现出色，但你不希望他们把这种能力用在员工身上 —— 只是高谈阔论而不检查具体实施。一个优秀的领导者需要灵感与汗水兼得。

6. 努力奋斗 —— 在这方面最深刻的一句话出自托马斯·爱迪生，「天才是 1% 的灵感加上 99% 的汗水。」对企业家来说可能同时拥有比例适当的两者是最健康的。我知道你会认为在风投眼里创业者艰苦奋斗是毫不稀奇的，但你能察觉出仅仅将之看作比一般工作更辛苦与真正痴迷之间的区别。我最爱举的一个例子是 DocStoc 的 CEO 杰森·纳扎（Jason Nazar）。你在这家伙身上找不到「关闭」按钮，他随时都能开始工作。如果晚上需要熬夜赶工，我经常会在凌晨 1 点收到杰森的 IM 讯息。他参加很多洛杉矶的社交活动，但似乎在结束之后总是回到自己的办公室。

最近一位未具名的风投在英国的 TechCrunch 上发表了一篇文章（不错，我觉得匿名发表是懦夫的行为），大体上比较了欧洲与硅谷技术公司在工作规范上的异同。我在 Twitter 上转发了此文之后一些欧洲的朋友告诉我说这样的批评太不公平了。的确不公平。事实是比起世界上的其他地方，硅谷的许多创业者/公司对事业的痴迷和疯狂程度无人能及。并不止是欧洲，我们在洛杉矶也得到同样的批评。

不过你不一定得跟着挨骂。如果你想要的是一份安稳的工作，请别选择创业。我曾发过一篇创业建议讲企业家应该注重行动力（换言之 JFDI）。其实在我第一个创业公司墙上还有第二条标语 SITE 。问问同我一起工作过的人，它代表「Sleep is the Enemy」（睡眠即敌人）。我完全相信在这个高度互联的全球化经济里，科技已经将赢家的门槛提到了前所未有的高度。另一个艰巨的事实是在技术产业中，赢家总是得到最丰厚的回报。

对每一个怀揣新想法走进我办公室的人我总是回答，「别在意你会失败，成功才值得担心。如果你失败了，你可以继续尝试。但如果你的好想法取得了成功，那么相信我，一定会有三个斯坦福的博士生挤在圣何塞一间合租的廉价公寓里日以继夜地工作准备打败你。他们每天晚上都吃拉面（好吧，我通常会选择 Taco Bell，但那只是我而已…），节约下钱来留给公司。」你能放得下失败的创业经历，但你永远放不下当自己绝妙的想法初露锋芒时眼看着别人夺去胜利果实。

也许这是不公平的，但它是资本主义的现实。渴望推动创新。今后这些人将不止存在于圣何塞，他们也会活跃于上海、首尔和班加罗尔。如果「破釜沉舟」不是你的考虑，那你还没有为建立一番事业做好准备。你以为马克·本尼沃夫（Marc Benioff）将 Salesforce.com 做成一个数十亿美元的公司是因为一个好点子？不错，他是个优秀的演说家，但我作为曾经的内部员工可以告诉你即使现在这家伙也没有放慢自己的脚步。他有足够的驱动力为 Salesforce.com 创造成功。他是一个亿万富翁，但仍然比许多创业者更勤劳。你愿意在那样漫长的时间里马不停蹄吗？

有几位读者问到意志力和反弹力的区别在何处。我愿意将意志力描述为「前倾」，它是一种令你努力奋斗而拒绝失败的精神。而反弹力则主要是关于承受打击并坚持斗争。如何具体来理解反弹力？任何一个成功的创业者都会告诉你早期创业在大部分意义上即是求生，纯粹的求生。还有一些是运气和把握时机。

我们还知道一味地强调的意志力而忽视因时应势的「街头智慧」是导致失败的捷径。我相信正是因此 PalmPilot 错过了转战 RIM（黑莓）发现的手机邮件业务，而后者则未能跟上移动互联网的脚步，至今还有一个糟糕的浏览器。

所以光有意志力和反弹力是不够的。一个企业家得拥有全部必需的基因。

许多企业家都与自己遇到的挫折作斗争。很多人在投资者或特殊情况面前变得「愤世嫉俗」，另一些则选择「再多一倍努力」去奋力争取。而我敢打赌后者所体现出来的领导力会说服天使投资们自己是值得共事的。

本系列的一些读者还指出「应变能力」可能对公司雇员的工作造成混乱。此外高频率的聘用与解雇 —— 早期创业的家常便饭也对公司有同样的负面作用。的确如此。不过那就是为何下面说道的基因至关重要。

5. 感染力 / 领导力 —— 作为一个创业者，你手上总是缺乏足够的资源。你想召集一支精锐开发者团队到你麾下可你没钱。你想请那位谷歌的市场营销天才可他手上拿着你无法提供的高薪。你试图联系你的介绍人来和朗·康维（Ron Conway, 硅谷著名天使投资）搭上线，说不定还能因此沾点仙气得一笔天使投资。所有这些对大多数创业者而言几乎都是异想天开。而光凭意志力却可能适得其反。事实上，不能激发他人的意志力常常是让人讨厌的。不过一点点的「灵感」和魅力却能让它变成号召力。

创业者经常向我展示他们的管理团队，其中包括在得到投资之后会加盟他们的人才。我通常会开玩笑地回答，「也许你并不适合创业？」我说这些话的时候他们往往听得全神贯注，「听着，几乎每一个我遇见过的创业者身上都有一股特殊的能量让别人引起注意。我知道你想请的这些人目前在大公司里都有高薪厚职，他们不愿意冒险加入。但当合适的创业者出现时他们会想，『我必需和他一道。这将会是一个巨大的成功而我不想错失良机。』」

一流的创业者能做到这一点。当他们存在于你身边时你能受到感染。他们对自己所从事的事业充满热情，对将来的成功深信不疑，并愿意努力将之变为现实。诚然，他们在面对自我时会质疑事物，但你绝不会在他们的办公室里觉察出一丝一毫。而你需要知道的是，每当你告诉我只要有了钱人们就会加入时，我所看到的是求得孔明之人乃尚处贫弱的刘备。

当我观察一个人向我讲述自己创业时我经常会想，「此人能激励别人吗？」感染力之所以如此重要是因为你不仅需要它来聘请和带领团队，而且需要它来获取那些完全没必要与你合作的客户。你在银行里只剩下六个月的现金而产品还没完全成型。但客户相信你能把它完成，即使他们甚至不能说服自己。TechCrunch 会报道你，他们也许不应该这么做因为现实并不如你的描述。但他们能看出你产品的轨迹。第六感告诉他们你将会成功。

感染力在公司运营中扮演着长期的角色，在生活中亦然。