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创业者天生便是冒险家。并非狂野的投机者，但确是有着冥冥之中的某种信 念的实干家。他们相信自己总能找到解决问题的方法。如果你把成功创立一家公司所需的条件一一列于纸上，你永远不会有勇气迈出第一步 —— 大多数人便是如此。这种冒险精神通常被称为「信念的飞跃」，因为你执着的认为「车到山前必有路」而愿将自己从安全之地抛向深渊。

我知道说创业者是冒险家是一种陈词滥调，那么让我来描述一下自己常常遇见的那些理性的正常人。我最近参加了一个谈创业的电视节目，一位观众打电话来咨询他自己的创业公司。他来自南美洲不过现居瑞士，平日在一家咨询公司 （如果没记错的话是麦肯锡）有正常工作。他希望能得到天使投资，而我说那你得先辞掉工作。如果没有做好辞职的准备那你还算不得真正的创业者。

我想 80% 以上的听众都会认为这是一条糟糕的建议。但对我而言如果你不愿放胆一搏 —— 说明你对自己的想法和能力不自信 —— 我又为何要冒这个险？如果你的想法真的足够惊人，它值得我花掉辛苦赚来的天使基金或其他有限合伙人的投资，那你有何理由自己躲在屋檐下而让我来承担风险？

大约一年以前我曾和一位自己认为颇有创业者天赋的人共进午餐。他曾创立过一家公司并成功售出，而现在又有了再 次创业的新想法。他向我滔滔不绝地宣讲自己的主意并说他确信一定 能做大。但麻烦的是自己目前还处在公司的锁定期内无法出售所持股票。

过了将近一年，他和他的搭档还在向我讲述理想中的创业，我终于不再理会。如果这个想法真的不错，他们怎会为没到手的那 几十万锁定金而甘愿放弃抢占市场和知识产权的良机？我以为对一个创业者而言，实现自己的下一个梦想应该比拿那最后 20% 的工钱重要的多。他们最终还是离开了公司。我很高兴看到他们的新事业正蒸蒸日上。

我最近读到一本谈 Benchmark Capital 和 eBay 创业经历的书叫 eBoys 。书中记录了从前的风投（六、七十年代）是如何工作的。以前的风投们只肯向那些有部分固定资产的创业者投资。这要求很高。我们都知道从前为了创业，人们会用住房作抵押来拿第二份贷款，或背负信用卡债务。

今天开一家科技公司所要冒的财务风险就小多了，不过是一段时间内拿不到工资而已。服务器、数据库和带宽 —— 一切都是虚拟的，而且价廉物美。风投们不再用「固定资产」的试金石，而优秀的创业者很早就有了丰富的投资来源。

你有小孩儿、贷款和读 MBA 时欠下的债？与我无关。如果你的风险状况没有能力让你冒这次险，我完全理解。但记住你在 MBA 课程里所学到的东西 —— 舍不得孩子套不着狼。

关于 VC 与风险

我在自己所属的风投 GRP Partners 负责招募工作。2008 年初我们雇用了一位分析师（无 MBA 学位），但想等到夏天过后再招一名 MBA 毕业生。五月的时候我收到一封斯坦福 MBA 二年级生的自荐信。他身上正好拥有我需要的技能。我在电话上和现实中对他都进行了面试。当我把他介绍给公司合伙人时大家对他也颇为青睐。

由于我们当时还未准备正式聘人，我给了他一个暑期实习的机会。他告诉我他会努力工作，但作为一个二年级的学生，他只有在确定自己秋天能正式加入公司的前提下才能答应实习的机会。他希望得到保证，如果他表 现出色，我们到时就不再公开招人。

我告诉他我无法做出这样的承诺，但如果他对自己的能力有信 心，他应该接受这个机会。我还说自己不认为一个已在公司实习且表现不俗的人需要为别的我们并不了解的竞争者而担忧 —— 即便他们的简历写得很漂亮。我邀请他加入并「成为我们 的一分子」。

由于没有保证，他拒绝了录用机会。几个月之后他又打电话来说自己愿意前来实习。我告诉他「抱歉伙计，机会只有一次。你本已敲开了大门，应该抓住那个时机。」

是我太苛刻了吗？我不这么认为。我希望我同僚的思维能与客户共鸣。如果我招募的人与创业者在各方面格格不入，那我又怎能期望他能看懂创业者的心思呢？

言行一致

我于 2007 年加入 GRP Partners，当时他们还未着手募集目前这笔投资（我们在 2009 年 3 月完成了一笔高达两亿美元的投资）。他们告诉我等到这一轮结束后再加入不迟。我答道若非当下，更待何时。「一旦融资结束，你们就可以雇任何想要的人了！我想在风险尚存的情况下加入。有难同当，我愿承担这个风险。在融资完毕之前付我一半数额的工资，我会自费解决出差的交通费用。如果集资失败，我们两不相欠。」

我算过，自己的另一个选择是第三次创业，同样是没有工资、风险兼程 —— 我没有什么可输！

那便是我如何进入风投世界的故事 —— 一半的工资，自费交通。我也没有在附带权益上过多计较。我认为自己初入风投，要做的事还很多。而且我也明白如果我足够努力，将来也有问取回报的资本。总而言之，我的策略即是先问耕耘，再问收获。

事实没有出乎我的预料。

如果我能冒着风险进入风投并对自己的能力充满信心，我如何能接受一个畏首畏尾的同僚？

更重要的是 —— 如果你惧怕风险，我岂能为你买单？

当我在寻找优秀创业者时仅在一两个方面表现突出是不够的。正如我之前所言，没有随机应变的坚持并不会成就好的结果。同样，有感染力而不肯实践也无法成功。我们都知道好的领导者应该是什么样：他们在演讲台上光芒四射，但剩下的时间他们则全力扑在实际操作之中。他们在主要客户面前表现出色，但你不希望他们把这种能力用在员工身上 —— 只是高谈阔论而不检查具体实施。一个优秀的领导者需要灵感与汗水兼得。

6. 努力奋斗 —— 在这方面最深刻的一句话出自托马斯·爱迪生，「天才是 1% 的灵感加上 99% 的汗水。」对企业家来说可能同时拥有比例适当的两者是最健康的。我知道你会认为在风投眼里创业者艰苦奋斗是毫不稀奇的，但你能察觉出仅仅将之看作比一般工作更辛苦与真正痴迷之间的区别。我最爱举的一个例子是 DocStoc 的 CEO 杰森·纳扎（Jason Nazar）。你在这家伙身上找不到「关闭」按钮，他随时都能开始工作。如果晚上需要熬夜赶工，我经常会在凌晨 1 点收到杰森的 IM 讯息。他参加很多洛杉矶的社交活动，但似乎在结束之后总是回到自己的办公室。

最近一位未具名的风投在英国的 TechCrunch 上发表了一篇文章（不错，我觉得匿名发表是懦夫的行为），大体上比较了欧洲与硅谷技术公司在工作规范上的异同。我在 Twitter 上转发了此文之后一些欧洲的朋友告诉我说这样的批评太不公平了。的确不公平。事实是比起世界上的其他地方，硅谷的许多创业者/公司对事业的痴迷和疯狂程度无人能及。并不止是欧洲，我们在洛杉矶也得到同样的批评。

不过你不一定得跟着挨骂。如果你想要的是一份安稳的工作，请别选择创业。我曾发过一篇创业建议讲企业家应该注重行动力（换言之 JFDI）。其实在我第一个创业公司墙上还有第二条标语 SITE 。问问同我一起工作过的人，它代表「Sleep is the Enemy」（睡眠即敌人）。我完全相信在这个高度互联的全球化经济里，科技已经将赢家的门槛提到了前所未有的高度。另一个艰巨的事实是在技术产业中，赢家总是得到最丰厚的回报。

对每一个怀揣新想法走进我办公室的人我总是回答，「别在意你会失败，成功才值得担心。如果你失败了，你可以继续尝试。但如果你的好想法取得了成功，那么相信我，一定会有三个斯坦福的博士生挤在圣何塞一间合租的廉价公寓里日以继夜地工作准备打败你。他们每天晚上都吃拉面（好吧，我通常会选择 Taco Bell，但那只是我而已…），节约下钱来留给公司。」你能放得下失败的创业经历，但你永远放不下当自己绝妙的想法初露锋芒时眼看着别人夺去胜利果实。

也许这是不公平的，但它是资本主义的现实。渴望推动创新。今后这些人将不止存在于圣何塞，他们也会活跃于上海、首尔和班加罗尔。如果「破釜沉舟」不是你的考虑，那你还没有为建立一番事业做好准备。你以为马克·本尼沃夫（Marc Benioff）将 Salesforce.com 做成一个数十亿美元的公司是因为一个好点子？不错，他是个优秀的演说家，但我作为曾经的内部员工可以告诉你即使现在这家伙也没有放慢自己的脚步。他有足够的驱动力为 Salesforce.com 创造成功。他是一个亿万富翁，但仍然比许多创业者更勤劳。你愿意在那样漫长的时间里马不停蹄吗？

有几位读者问到意志力和反弹力的区别在何处。我愿意将意志力描述为「前倾」，它是一种令你努力奋斗而拒绝失败的精神。而反弹力则主要是关于承受打击并坚持斗争。如何具体来理解反弹力？任何一个成功的创业者都会告诉你早期创业在大部分意义上即是求生，纯粹的求生。还有一些是运气和把握时机。

我们还知道一味地强调的意志力而忽视因时应势的「街头智慧」是导致失败的捷径。我相信正是因此 PalmPilot 错过了转战 RIM（黑莓）发现的手机邮件业务，而后者则未能跟上移动互联网的脚步，至今还有一个糟糕的浏览器。

所以光有意志力和反弹力是不够的。一个企业家得拥有全部必需的基因。

许多企业家都与自己遇到的挫折作斗争。很多人在投资者或特殊情况面前变得「愤世嫉俗」，另一些则选择「再多一倍努力」去奋力争取。而我敢打赌后者所体现出来的领导力会说服天使投资们自己是值得共事的。

本系列的一些读者还指出「应变能力」可能对公司雇员的工作造成混乱。此外高频率的聘用与解雇 —— 早期创业的家常便饭也对公司有同样的负面作用。的确如此。不过那就是为何下面说道的基因至关重要。

5. 感染力 / 领导力 —— 作为一个创业者，你手上总是缺乏足够的资源。你想召集一支精锐开发者团队到你麾下可你没钱。你想请那位谷歌的市场营销天才可他手上拿着你无法提供的高薪。你试图联系你的介绍人来和朗·康维（Ron Conway, 硅谷著名天使投资）搭上线，说不定还能因此沾点仙气得一笔天使投资。所有这些对大多数创业者而言几乎都是异想天开。而光凭意志力却可能适得其反。事实上，不能激发他人的意志力常常是让人讨厌的。不过一点点的「灵感」和魅力却能让它变成号召力。

创业者经常向我展示他们的管理团队，其中包括在得到投资之后会加盟他们的人才。我通常会开玩笑地回答，「也许你并不适合创业？」我说这些话的时候他们往往听得全神贯注，「听着，几乎每一个我遇见过的创业者身上都有一股特殊的能量让别人引起注意。我知道你想请的这些人目前在大公司里都有高薪厚职，他们不愿意冒险加入。但当合适的创业者出现时他们会想，『我必需和他一道。这将会是一个巨大的成功而我不想错失良机。』」

一流的创业者能做到这一点。当他们存在于你身边时你能受到感染。他们对自己所从事的事业充满热情，对将来的成功深信不疑，并愿意努力将之变为现实。诚然，他们在面对自我时会质疑事物，但你绝不会在他们的办公室里觉察出一丝一毫。而你需要知道的是，每当你告诉我只要有了钱人们就会加入时，我所看到的是求得孔明之人乃尚处贫弱的刘备。

当我观察一个人向我讲述自己创业时我经常会想，「此人能激励别人吗？」感染力之所以如此重要是因为你不仅需要它来聘请和带领团队，而且需要它来获取那些完全没必要与你合作的客户。你在银行里只剩下六个月的现金而产品还没完全成型。但客户相信你能把它完成，即使他们甚至不能说服自己。TechCrunch 会报道你，他们也许不应该这么做因为现实并不如你的描述。但他们能看出你产品的轨迹。第六感告诉他们你将会成功。

感染力在公司运营中扮演着长期的角色，在生活中亦然。

4. 反弹力 —— 我喜欢说「当一个企业家是件很迷人的事 … 对那些不曾尝试过的人而言。」现实中它使人孤独，劳人体肤，带来高压且枯燥乏味。它是件苦差事。在日新月异的大环境下无论你多么勤奋地工作似乎都没人在意，尽管你甚至在 TechCrunch50 的台上都露过面。下一轮的融资眼看难以实现，客户合同也比想象中的难签，媒体最近的报道不留情面，而此时竞争对手却在发布正面消息。你手上仅剩下 8 周的现金而一名雇员却因自己买房子的事来找你填表。

每天你回到家中都会质疑自己，但第二天一早还得打起精神重新面对。公司员工在你的眼里寻找认输与自我怀疑的痕迹。他们信任你并从你那儿获取力量。你必须得做到从与风投的一次失败会谈出来之后仍能系紧鞋带再冲向下一个赛场。你必须得做到能将顾客流失转换成学习经历并保证下一次会有所进步。你必须得做到能识破自己产品的弱点并将之弥补。你必须得习惯于无处不在的怀疑论者并永不放弃。你必须得从心底里让自己的员工明白一切都会变得更好。你必须能在竞争中知己知彼而非手足无措。

意志力是关于勇往直前而不对自己说「不」，而反弹力则是关于承受打击而不因此倒下。

反弹力是企业家身上具有的传奇性之一。作为一名风投，如果我发现你能从艰难困境中存活下来而仍面不改色，那于我是有相当意义的。

温斯顿·丘吉尔爵士有言道，「成功是一种从失败到失败而不失热情的能力。」

我自己关于反弹力的故事：在我的职业生涯中以为自己真的要倒闭的时候只有一次。我所在的 BuildOnline 当时正与一个叫 iScraper 的竞争对手重组。我们的业绩在英国强势领先而他们则取了德国及以色列（他们在当地有办公室）。我一直和对方 CEO 保有良好的关系，直到现在我仍对其十分赞赏（他已离职多年）。重组协议中规定双方投资者都会投资新成立的结合体，这样能减少不必要的重复损失而使公司变得更健康。以上发生于互联网泡沫破灭后不久 —— 2001 年初。

大家对各项条款表示赞同，合并任务也万事俱备，双方投资者也口头答应了这项交易。嘿！我们终于不会成为「.com 泡沫」的牺牲品了

然而接下来我收到了几通电话。第一个来自 iScraper 的 CEO，他告诉我他们将无法完成交易 —— 其投资者 Apax 已决定不再继续履行本已口头保证的承诺。这边厢我们在 BuildOnline 已邀请了一个新的投资者入局 —— 来自瑞士/纽约的 ETF 集团。我在 ETF 的联系人对我说 Apax 给他们打了电话并声称他们正计划独立支持 iScraper 而放弃重组，而 ETF 应该考虑抛弃 BuildOnline 而加入他们。我怒不可遏，因为是自己把 ETF 带入此事的。我也很快学到了一些投资者的行事规则（或曰行事潜规则）。

就这样 Apax 扔下我们而独自投资了 iScraper 。他们的如意算盘是我们会因此倒闭，他们则可乘机抢夺地盘而不费一枪一弹。我们在银行里的现金只够花三个星期，然后就没有然后了。我召集了 BuildOnline 的高层管理团队在附近一间酒吧（毕竟我们当时还在英国）进行了一次全员会议并通报了整个情况。我们开始起草方案如何使公司的清盘能进行的有条不紊。我们在那儿呆了几个小时（也喝了好几品脱酒）。

不过后来我又接到我的主要投资人（很巧合的是 GRP，我现在是它的合伙人）的电话，他们说叫我不要失去信心。他们说不会让 Apax 乱了自己的阵脚，会继续信任我们。 我致电 ETF 集团，后者说如果能对目前方案做一些改进他们愿意站在我们这一边。我致电高盛，他们说道（原话奉上），「如果那些 Apax 混蛋以为自己能全身而退那他们就大错特错了。」

大家被纷纷动员起来。我当即跳上飞往纽约的航班，只为能在一天内和 ETF 的投资部门高管见面。我提交了自己和团队在之前 24 小时内赶出的修订计划。之后我又从伦敦飞到洛杉矶去找 GRP 的合伙人。我一连坐了 12 小时的航班，下飞机后在旅馆洗了澡，接着便走进他们的办公室。早上的时候我回到了家中。我们保证会尽量减少成本、多培养客户并及时反馈各项数字。我们保证用少于原计划的资本来维持运营。他们则承诺将支持我们直到新一轮投资结束。我们在一天之内从 92 名员工裁员至 38，紧接着又降至 33（是的，我们本可一次完成）。

然而妙不可言的事是 Apax 只试探性地给了 iScraper 150 万美元。后者在短短数月花光了这笔钱之后走向了破产。我们拾得了他们在德国的管理团队。看过了他们的合同之后，我们飞往德国同其所有客户见面。我们同意在他们承诺长期合作的条件下免费转移所有的数据。我们签署了为期两年价值 120 万美元的生意，这使我们从在德国落脚的第一天起便实现盈利。我们放弃了那些不愿作出承诺的客户。这所有的一切没有对我们造成任何损失。（iScraper 关闭了在以色列的业务，其在英国的资产被当地的竞争者所获取）

那便是我们头一年的销售。当时可算是企业级软件销售史上最糟糕的一年，而更糟糕的是我们做的是 SaaS 软件 —— 在顾客心目中它还尚处试验阶段。然而我们实现了 210 万美元的常规收入，其中 60 万来自德国。第二年收入额达到 590 万，德国贡献了 180 万。在建立一个真正业务的道路上，我们成功起步。

我感到了自己身上的「弹力」。除了那天下午在酒馆里的几个小时，我从未让自己所承受的压力显露。我从未让自己的团队嗅出自己每日面对的提心吊胆。

像这样的故事并不罕见。去问问任何一个经历了最近这场经济动荡的企业家你便可知。最好的企业家身怀「虎口余生」的天赋。

3. 应变能力 —— 我不喜欢资助那些素昧平生却希望在 30 天内得到风险投资协议的人。我认为大多数风投都不喜欢。不错，曾经是有一个传说中的神秘公司在 24 小时内拿到了红杉资本的协议。我相信确有其事。但在大多数情况下 VC 会希望能先用一段时间评估你的表现。这一点促使了我写一篇如何与 VC 建立良好关系的文章。我一直对那些会和一个自己不熟悉的人签署投资协议的企业家心存怀疑。这好比去拉斯维加斯娶一个容貌姣好的姑娘却对其人一无所知一般。外表出众并不一定代表合适的伴侣。

VC 常告诉创业者他们想在投资之前见到公司的「牵引力」。我相信他们真正想要的是一段观察期。观察目标的一部分是你如何在这期间适应自己建立的业务。每个创业者都会以自己的创意开始创业。不过接下来顾客开始试用你的产品，竞争对手陆续推出新的东西，你的商业伙伴也决定另起炉灶。你被迫不断地调整自己以适应新的形势。一流的创业家能经常接收市场反馈并根据最新讯息修正自己的方案。一流的创业家向每一个她需要的人寻求帮助，不断汲取教训，不断进行微调。这么做的频率达到了按月计算的程度。

把话说透：大多数处于早起阶段的连续创业者都明白无论自己第一年在做什么，五年之后的状态可能会与之大相径庭。这可能意味着完全不同的行业或全新的商业模式。谷歌从未料到自己会因搜索＋广告而大赚特赚。他们实际上只是照搬并执行了 Overture（原来的 goto.com）的业务。我们都知道Pure Digital 生产的 Flip 视频照相机。但你知道他们最开始的产品并非视频照相机吗？又或者 PayPal —— 你觉得自己知道他们的故事？他们最初的想法是利用 PalmPilot【译者注：一种 Palm 在 1997 年发布的 PDA】进行资金转账！Twitter 曾是 Odeo 的分枝产品，后者是一个专注于声音的播客网站。它的原名叫 Twttr 且一开始并未得到 TechCrunch 或 GigaOm 评论的太多关注。Seesmic（现在是 Twitter 的一个客户端）最初是一个视频分享平台。Yammer 来自于 Geni.com 。我可以继续这么说下去。

优秀的企业家善于应变。艾文·威廉姆斯（Evan Williams），鲁伊克·勒姆（Loic LeMeur）和戴维·萨克斯（David Sacks）都是正面的例子。

这也是我个人不对你的商业模式斤斤计较的原因。我曾公开表示你必须得有一个商业模式，因为它是你前进的方针和策略，但你会在头两年频繁地修改它。换言之你的商业模式两年后会与一开始全然不同。但五年后呢？恐怕不会有大的变动了。

因此对我而言你如何应对市场的挑战，汲取了什么教训并如何化解问题成为了我是否愿意进行投资的重要指标。保持意志坚定的确没错，但若你无法观察市场并调整自我则必死无疑。不幸的是如果你缺少街头智慧则恐怕难以在早期感知风向的变化，再出手补救却是回天乏力。

我曾在一篇叫 JFDI（借耐克标语而发挥）的文中提到企业家需迅思迅行。好时你能在决策上有七成把握。明智的领袖能发现剩下的三成谬误。谦逊的领袖敢承认自己的失误而为大家指出新的方向。真正的领袖则会带领所有人一道迈向新的目标。瞧瞧马克·扎克博格（Mark Zuckerberg）是怎样做到在状态更新功能上调整 Facebook 而与 Twitter 相对抗的。那是个了不起的应变，也是我为何认为马克与 Facebook 能有今天这样局面的原因。且让我们假设当时市场并未完全接受他的主张，但从大方向上来看他并没有做错（事后可见）。

一个例子：

关于以上所述最近以来最好的一个例子是奥弗尔·坦兹（Ophir Tanz）和阿里·米尔（Ari Mir）。此二人是洛杉矶技术产业里最有天赋的年轻创业者之一。两年前他们做 GumGum 时曾找到我，希望能取得一轮资金。他们的主意是为图片所有者创造一个 DRM 系统来保护图片版权并取得利润。他们背后有戴维·萨克斯和迈克·琼斯（Mike Jones）这样的优秀导师。迈克将二人引介于我，因此他们已有了入门券。

我很快喜欢上了他们，但对图片版权一事不以为然。于是他们告辞而继续为自己的事业奋斗。当他们再度出现时手里的项目变成了为图片所有者开发一套价格评级程序，用它再将图片出售给各个网站。他们已经做出了一个以图片为基础的广告网络平台并收录了一些零散样本。不仅如此，他们还与 Gawker Media 和纽约邮报签了约。看来事情变得更加有趣了 —— 然而仍不足以让我动心。

两个月之后他们带着 Crosscut Ventures 的投资重新上门。Crosscut 是洛杉矶里克·史密斯（Rick Smith）和布莱恩·加雷特（Brian Garrett）手下的一家早期风投资本。我不由地对他们生出几分敬意。他们还从 First Round Capital 的霍华德·摩根（Howard Morgan）那里取得了一点投资。如果你查一下霍华德其人的话就会知道他是个传奇性的人物。Hmmm. 似乎这两个家伙在取得进步。Galm Media 和 TMZ 也加入了他们的计划。

下一次我们见面的时候他们已发布了几个新产品，包括通过图片链接购买衣服等等。我并不十分看好这款产品，不过他们有能力不停地向我展示自己创造的新东西，每次见面他们都比之前更进了一步。

接下来便是第二个转折点（第一次是从 DRM 的想法中撤离）。他们的网页上突然新增了 Javascript 覆盖四千万独立用户，另外还有别的创意广告来对抗令人眼花缭乱的横幅式广告。此外他们还推出了帮助网站投放第三方卖家应用的产品，这样试验性质的全新商务模式使他们的单日收入在 30 天内飙升了 7 倍。

我的观察可以到此结束了。我知道这些家伙身上带有我需要的那种 DNA 。他们专注于产品和运营收支。他们能快速的创新并与客户形成互动。他们能在产品不赚钱时随机应变。现在他们证明了自己能找到心中的摇钱树。

一个更大的转折出现了。在他们的新产品起飞之时，阿里·米尔想到了一个主意。他写了一篇长达 7 页的定位报告。里面主要说道，「广告发布者（网站主）最清楚如何从受众那里赚钱。我们已经通过创新和实验证明了自己的产品比谷歌 AdSense 更具盈利性。那么能否建立一个市场让发布商们自己做广告来销售关键字，实时的与买家（广告投放者）进行交易。我们已经证明了自己不用花太大力气就能做的比 AdSense 更好。目前发布者们使用的是横幅式广告，如果你并非出类拔萃那用户也不会关注你的广告。或者你也可以采用 AdWords，不过那就不得不受制于谷歌的文字链接及其他规定。两种办法都只能满足一部分人。 这时如果我们能为发布商提供完全的自由，那事情将会怎样？如果客户拥有除了谷歌之外的另一种选择会怎样？」

嘿，这个主意好极了。于是他们的团队急行奋战了 60 天将产品出笼。在这期间我们决定对 GumGum 和这项新产品同时投资，后者便是后来的 Bedrock 。我们进行了为期 30 天的顾客测试，结果非常喜人。 我们请了一批出版商来谈他们对这个产品项目的期望值。我们还听取了买家方面的意见及考虑。90 天之后项目通过，又过了数月我们正式将其发布上线。

我为自己能和这样的人共事而感到骄傲。我在签下支票时就告诉他们，「我不光是在投资今天这个项目 —— 我投资的是你们的潜能。」一点没错。

2. 街头智慧 —— 好吧，阁下是意志坚定之人 —— 遇事从不言弃。不过若是创业想法全不对路，那显然一切亦是白费功夫。我不认为只有传统意义上聪明绝顶的人才能建立伟大的公司 —— 有时那甚至是一种阻碍。不过你的确得是一个心怀智慧的人。所谓智慧我个人在此更倾向于街头智慧。我需要的是那种能把事情「搞得掂」的人。他们生来就明白顾客想要什么而我该如何调动其积极性。他们冥冥之中能感应到对手的种种弱点。他们能预见远处的机会而据此设计出产品一发中的。

正因为他们有街头智慧，大多数优秀的企业家习惯走上街头直接与顾客交流而非蜷居一室捉摸着制作精美的 PowerPoint 幻灯片。因此当他们走进我的办公室时，你一眼就能看出他们对自己的计划胸有成竹。而在阐述自己的经营理念时，你仿佛能听见「顾客的心声」。

我常告诉人们自己所寻觅的不是温室里的花朵。我青睐不因社会传统而做事畏首畏尾的人。这便是为何我个人认为很多外国移民或他们的子女能把生意做好的原因。他们从不曾想过要和别人遵守同样的规则，事实上，我估计他们恐怕都不知道规则是什么。这导致了他们比那些思维传统的家伙更具街头智慧。

如果本文是在讲一个风投应具备的最重要能力，我会把「模式识别力」作为列表中的一项内容。看到重复出现的事物而有能力发现并将它们归类是十分重要的 —— 这对减少重复分析和认知很有帮助。大胆思考 —— 我确信那对企业家而言也是同样重要的。

虽然我在感恩节忙于写作此系列，但其实每天醒来我都能发现支持自己观点的例子。下面就简要地讲两个故事，就发生在昨天。

关于传统思维：两年前我在纽约给老婆的一个来自沃尔顿的好朋友打电话。他当时在一家热门行业的创业公司上班。昨日是两年来我们第一次碰面。他告诉我当产业后来萎缩时他们的公司不再欣欣向荣。他们意识到尽管自己在出售一些很棒的产品，但经济效益却差强人意。他们之前筹了不少款而雇了庞大的团队，因此现在资金大量流失。一名有经验的 CEO 新被聘入负责理清业务。他通过客户的反馈情况来帮助公司找出一个中心产品并在此基础之上再展开其他工作。

他让每一个销售人员给顾客打电话告诉他们以前的合同需要修改。他说，「给他们打电话，告诉他们这个消息，让他们对你吼上 5 分钟。同时把话机拿得离耳朵远一点。当他们吼完而发现你并不还嘴之后，他们会说『好吧，那现在我们怎么办？』」

我喜欢这个故事因为它非常真实。唯有真正的企业家会抓住这个机会并鼓励他的团队去打这样的电话。对任何人来说第一个电话必然是令人气恼。第二个则令人尴尬。然而第五第六个却会变得有趣起来。有如游戏一般。你知道自己做了一件社会公理不允许的事，但你也知道它非做不可。而之后世界依旧美好。就如我经常告诉人们的一句话，「当一名企业家不是个轻松活儿。」

我曾和一家公司打过交道（并非我自己的公司，我个人也没有投资），它有非常好的产品但烧钱烧得厉害。它的掌门人不算（现在也不是）企业家，但聪明绝顶且相貌不凡。我被牵扯其中的原因可归结为「善无善报」四个字。而这位 CEO 便属于温室里的花朵。她曾就读于顶级学府且在有名的策略咨询公司有工作经历。

我们当时正进入之前不久开始的萧条期，其庐山真面目尚未全部显露。我只知道公司一边在大量烧钱而另一边却在喝西北风。我在董事会上大声疾呼削减投资 —— 目前的资金正在急速蒸发！而我们这位 CEO 告诉我无法裁掉客户服务部门的员工（只有 7 个人面对十几个客户，销售额不到一百万美元）因为我们在和客户的合同中约定需要这些人。我们亦无法裁掉产品开发部门的人员（有 23 个人！）因为已接下了一个将要在全国范围内进行销售的客户订单。我们也不能动市场部因为他们就是销售业绩的基础。「好吧，那咱们就重新和客户谈谈！」我被告知那也不行，或者至少不是明智之举。

当我在 BuildOnline（我第一个公司）把事情搞砸时，我会给所有的客户致电解释，「我明白咱们签过合同。可目前的现实是市场发生了变动而我必须因时应事。我们对产品功能有所承诺，但恐怕无法按约发货了。我很抱歉。您喜爱我们的产品和服务吗？是吗？很好，非常感谢。我知道如果您喜欢我们业务的话您就需要一个健康的合作伙伴。我们需要赚取一点利润来维持周转，但以之前的合同来看恐怕有些困难。我不得不裁减部分产品开发的员工（因此就无法按约定发货），或稍微抬点价来信守承诺。您愿意告诉我您的选择吗？」结果没有客户选择离开。事实上，我们之间的关系得到了巩固和加深。我当时毫无选择，但就如常言道，「创新来自需要。」

那个烧钱公司的问题在于，给顾客打电话或进行艰难的裁员都未摆上其 CEO 的桌面。那一年我们的销售额低于预计 66%，第二年低了 45%，而支出问题一直未得到真正的解决。公司消耗了大量现金，而我要求退出董事会，也可以说我是被要求 —— 反正双方意见达成了一致。当你的董事会成员在公司餐厅拿着银质刀叉大吃大喝时，当然没人愿意听到我问出那些令人难看的问题了。

关于街头智慧/与客户打交道：我昨天和另一家创业公司的创始人共进咖啡。人很不错且十分聪明。他与别人联合创立了一家目前只有 3 个人的公司。CEO 是另一个「想出点子的人」。这位喝咖啡的人告诉了我他们目前正在做的产品。我对他说那听上去像个有趣的东西但顾客不会为此买单。之后我又详细地讲了一下自己的思路，「这么说吧，如果一个客户在自己的网站上安装了你的产品，他会需要一班人马来维护这玩意儿。如果它自己不能产生利润，客户如何来填补它造成的支出呢 —— 特别是在这块市场上？」

我又举了些别的例子。我建议他去拜访一些客户并了解目前他们的网站在吸引和保持顾客上有些什么问题。他需要和这些人一起想办法解决这些问题。他需要请教如果自己能为网站提供增加收益或降低成本的办法，那他们是否会愿意掏钱。他悄悄对我说自己的团队已经完成了产品制作因为它听上去像个好主意，但从来不曾与客户有过交流。我的街头智慧告诉我顾客不会喜欢它。

我告诉他不要气馁。事实是 —— 80% 以上的创业公司会选择闭门造车 —— 他们不在客户身上检验自己产品的商业价值或倾听顾客的需求。当然，他们会和一两个人聊一聊 —— 但没有一套科学的方法。如果你不明白自己的产品会如何提高客户基础，那么它很可能不会，除非你已经对其有深刻的认识并兼有相关经历。

那么，为什么人们会犯这样显而易见的错误呢？因为对一帮聪明人而言，每天晚上凑在一起钻研模型、比较市场同类，而后再做出自己的产品要比广泛接触那些你认为会讨厌接电话的潜在客户容易多了。我想说明的是，大公司里的中层管理人员会比你想象中的要好接近，因为他们经常想着自己某天会去创业。你需要做的只是离开自己的温床。

在创立自己的公司时，诸君也有类似的经历吗？

作为一个风投我最常被问及的问题之一便是如何能博取我的投资。我曾公开表示 70% 的情况下我的决定取决于你的团队，而团队的好坏则又取决于创始人。我观察过那些上顶级学校、成绩名列前茅并且在所有优秀企业工作过的人。

那么要成为一个成功的企业家到底需要些什么技能呢？在选拔过程中我会注意哪些指标？在拥有了两次创业经历的前提下，对以上问题的答案我有了一个列表。本文会主要讲述列表中的第一项。

1、意志力 —— 顽强的意志力对一个企业家而言可能是最重要的品质。它指的是一个人永不放弃 —— 从不接受「不」这个答案。这个世界充满了质疑者，他们认为很多事都无法完成，而当其他人失败时就跳出来宣布「我早知如此。」瞧瞧谷歌吧。你以为 1999 年真的有人相信两个斯坦福出来的小孩儿能把雅虎、Excite、Ask 和 Lycos 拉下马？哈，想得美。相信我，无论你想做什么大多数风投都会告诉你类似如下的箴言「社交网络格局已定，」「你不会找到合适的运营商的，」或者「谷歌已经涉足了这块领域了。」你想要招募的人会告诉你自己不确定是否应该加入，办公室的房东会要你先交一整年的押金，或者潜在的商务伙伴说他们目前抽不出时间与你合作，「半年之后再来吧。」

如果你已在创业就会知道所有的这些。然而有些创始人就比别人多一点永不言弃的品质。这种品质有时可以达到肆无忌惮的程度。拥有这样比别人「多一点」意志力的人在我看来是十里挑一。如果你不属于这类人群你恐怕自己也心知肚明。你见过那个总是不满现状而想把事情做得比普通人更好的家伙吧。让你离开自己的安乐窝而变得更顽强到底有什么好处呢？那其实是区分谷与糠的关键。

我曾跟一位颇有名气的风投有过一次辩论。主持人问道，「如果一个企业家向风投写了一封电子邮件而未收到回复该怎么办？」这位仁兄答曰，「那么他应向下一位风投写信。现在这位明显不感兴趣。」我没想太多便反驳道，「那简直是我听到给企业家最差劲的建议了。」啊哦。我几乎不敢相信自己竟说出那样的话，不过它实为我心之所想于是便脱口而出。

作为一名企业家如果因为一封未回复的邮件就认输了，那你还有什么希望呢？

对一名企业家而言，如果别人不搭理你的请求，那么你自己应该想办法礼貌而不懈地努力引起他人的注意。你不再为谷歌、甲骨文、Salesforce.com 或 McKinsey 这些别人在意的企业工作。只有当这些品牌被弃于身后之时你才会意识到它是多么的重要。你的顾客不在乎你曾经上过斯坦福、哈佛或麻省理工。你只是你自己而已。事实上如果你曾经上的是佛罗里达州的某个二流大学，在意志力这一栏里你并没有任何劣势。坚持不懈才是关键。

一个简单的例子

当我第二次创业时在硅谷还是个新面孔。过去的 11 年我都在欧洲和日本。我的公司相比之下显得不见经传。我们当时准备为所谓的 Enterprise 2.0（企业 2.0）领域做一个以云计算为本的文件管理公司。天赐良机，一个名叫伊斯梅·加利米（Ismael Ghalimi）的人正筹备研讨大会。此君在软件业高薪厚职，备受尊敬。他亦曾经营博客一枚，专门面向业内公司，传道解惑，指点江山。

这是他第一次召开大会，硅谷风投界的不少重量级人物都会出席。前来参加的还有媒体以及产业中其他公司的几位高管。我让在 Lewis PR 的朋友介绍自己和伊斯梅认识，他好心的邀请我参加他的会议。他把日程安排发给了我，让我在第二天下午的一个分会场演讲。这…

我回信给伊斯梅要求自己在第一天的主会场讲话，和奥姆·马利克（Om Malik）、希尔·以色列（Shel Israel）、谷歌的拉金·西斯（Rajen Sheth）、WebEx 的凯伦·李维特（Karen Leavitt）以及伊斯梅本人同台一道。他回信说那不可能。我又诚恳地回复并重述了自己的请求。伊斯梅，这个世界上最好的人，再次礼貌地回答说不行。我请一个朋友向他写邮件说我是多么好的一个演讲者。此外我又专门给伊斯梅打了电话。我陈述了大量理由试图说明自己是合适的人选。他称会考虑我的请求但也需要我明白名额已经很满了。「我明白您的意思，不过讲话的人里没有来自创业公司的代表。我想我的出现能使发言更加全面。」

我邀请他共进早餐来讨论这件事。我明白他并不想给我这次机会，但那对我自己获得早期声誉实在太重要了。我小心行事，既使自己能探查对方的底线又不过分要求而伤了双方和气。最后他答应了我的提议，而那次会议则成了我为 Koral 创建早期影响力的重要事件之一。后来我与伊斯梅成了十分要好的朋友，可惜自我搬到洛杉矶后竟再未谋面。

熟悉我的人都知道那仅是我生命中再平常不过的一天了。虽然它并不一定轻巧愉快，却是构成我 DNA 的一部分。对此我还真无能为力。事实上它也是我在考察企业家时至关重要的一方面。有的人太随遇而安，余者又太得寸进尺。我希望我能告诉你如何精确地把握其尺度，然而就像我一直认为的那样，它更是一种艺术 —— 知之为知之。