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前段时间我们关闭了Overto公司，这是一家我参与的创业公司。从公司停业便不难看出这是一次失败的创业经历。 因为我们从失败中学到了很多，我认为对创业失败做一个可靠性分析对您应该有用。希望大家不要重蹈我们的覆辙。

没人全职工作

从公司成立初期，我们发现没有一位创始人愿意辞职，来全身心地投入到新公司的运作中。当时，我们以为自己能够在工作之余运营网络服务。在某种程度上，的确如此。 只要服务器和程序没有什么大问题就万事大吉。一有足够的空闲时间，我们就会忙着开发新功能。可是自从那次我们的基础设施出了故障，问题便接踵而至。我们无法抽出时间来解决问题，服务器也因此有多次宕机。这毫无疑问影响了用户体验。由于我们不得不把注意力集中放在解决当前问题，而不是增加新功能上，所以服务/功能开发也受到阻碍。缺少从事维护和错误修正工作的全职人员是这次失败的主要原因。

把握市场脉搏

这是前面提到的原因所引发的部分后果。由于我们把有限时间中的大部分时间放在了服务运营维护上，因而我们也没能抓住瞬息万变的市场脉搏。我们原本需要扩展新领域，以把应用程序提升到另一个层次，可结果我们甚至连当前的开发任务都没完成。整个项目就这样在测试版本中夭折了，而对用户来说项目没有丝毫变化。

缺乏营销技能

处于互联网服务生和死之间的细线是用户。在一开始的时候，用户数量系统地增长。后来我们毫不费力就达到顶峰。这时候是该做些营销推广了。不幸的是，我们之中没有一个人在营销领域内有经验，更糟糕的是，我们都没有足够时间去弥补这一缺失。

商业模式

公司成立之初，我们就没有好好检视我们的商业模式。 并且有几个功能没能达到我们最初设想的效果。 颇有讽刺意味的是，那还不是最麻烦的问题，因为我们已经有了一堆新形势下调整战略的想法。 总之，你应该计划好适时改变最初的商业模式。

错失出售公司的机会

在确定无法长期维持运营之后，我们曾一度有机会将公司转让。 长话短说，一开始我们要价过高，导致谈判失败。 我们过多地考虑自己在它身上的投入，而忽略了它在潜在买主眼中的价值。 不论你为了某件东西付出多少心血，它的最终价值取决于买家的出价。

最终决定 拖延太久

我认为在这点上我们有点感情用事。 毕竟它就像我们的孩子一样，要在马上关闭公司和减少损失之间做出一个决定，的确让我们很纠结。我们一直自欺欺人地想一切都会好转，然而我们已经无力让它再正常运作了。

成立公司的幕后故事

在波兰，成立一家公司需要相当大的努力，不过当初看来，这确实是一个好想法。 所有创始人都是熟人，所以做决策时，不用担心缺乏信任。我们只是想给自己一点动力，使它成为一个真正的公司。而我们始料未及的是，通过展示公司的细节，我们获得大量信誉。而不是让人们觉得，这公司就是由几位学生在假期做的，将来得不到任何支持。虽然让人们看清某一服务后面的公司并不能保证你能生存下去，但至少还是会有人关心你的。

起步之前长时间讨论

在启动项目之前，关于计划做什么和如何做，我们进行了相当长时间的讨论。当然我们没有面面俱到，但是当我拿Overto跟其他创业公司对比之后，我发现，我们在成立初期的考虑很周全。

经验丰富

我们的确有一批精英来运营网络服务。开发、管理和用户支持——我们过去在这些领域上都很有经验。几乎没有什么能难倒我们。在我们应用程序所涉及的任何技术方面，我们不需要去寻求其他专家的帮助。

要在相同地点工作

有一段时间，我们在同一个办公楼工作，这极大有助于决策制定。 如果需要讨论某些重要的事情，我们可以随时见面。 但不久之后，我们分别在不同的地点工作，也正是那时，我们知道了在同一间办公室工作有多重要。

尽管当初为了这个项目我们投资了一些钱，但我认为这不是一种损失。 和我所学到的经验相比，这不算什么。如果我打算再次接触同类项目时，成功的机会会更大。

创业启示录：创业失败报告这个系列包括30多家创业公司的失败案例分析。本文就有由其中一家IT创业公司的CTO所撰写。还是那句老话，成功的故事固然非常鼓舞人心，但我们也可以从失败故事中学到很多。以下是译文。

在互联网泡沫破灭时期，我和朋友一起成立了一家软件公司，我自己担任CTO一职。我们开发了一款知识管理软件，包含了博客、Wiki、文档管理系统、链接管理和技能管理等。

我们在1999年开始创业，当时基本没有其他人做Wiki和博客，我们算很早的。（Moveable Type是成立于2001年）。链接管理系统本质上和后来的Delicious一样。除了那些新特性（至少是在1999年）之外，还有如下三大特性：

• 1. 所有东西都可以添加标签。技能、人、链接、文档、博文、wiki和今天的分众分类法。标签之间可以连接以来构成实体。标签也可以链到其他文档、博文和人；

• 2. 所有东西都可以评分（1-5 五个等级）；

• 3. 基于标签和评分，我们做了一个灵巧的模糊搜索。比如，如果你的团队需要Oracle大师，在搜索“Oracle大师”时，也会返回精通SQL Server的专家。

我们从VC那得到一笔种子投资资金，我们非常高兴并成功开发我们的程序。在向很多用户展示（程序）后，我们收到了来自大公司的有利反馈。但我们的创业为什么失败了呢？我并没有成为百万富翁？其中有太多的原因，但正如我在《成功商业规则》一文中所说，成功的商业规则很简单：

• 1. 客户是你公司的头等大事；
• 2. 最佳商业计划是：卖客户所需的产品；
• 3. 如果你的收入高于支出，那你的公司就成功了。

对企业来说，重中之重的事情就是卖出产品。但事实上，很多创业公司都忘记了，包括我们。左思右想后，我们得出为什么失败的6个原因（由于VC市场崩溃，在我们需要资金的时候，无人能资助一毛钱。这个明显原因除外。）：

• 1. 我们没有卖出任何东西；
• 2. 我们没有卖出任何东西；
• 3. 我们没有卖出任何东西；
• 4. 市场大门尚未开启；
• 5. 我们过于注重技术；
• 6. 我们的商业模式错误；

详细解析：

一、我们没有卖出任何东西（第一部分）

我们之所以没有卖出任何东西，是因为我们没有产品可卖。我们一直在招优秀的工程师，一直等到产品做完。产品完成后，我们才开始销售。我们曾在中途时出售产品，不过是接近1.0的版本。这一举措导致过多注意力放在开发上，没有充分关注产品销售。因为没有一个完成产品，我们认为无法推向客户。我们慢慢学到两件事：

• 1. 如果你的产品是软件，并非一定等产品完成之后才开始出售。和管理层之间的第一场销售会议，完全可以用截图、模型和幻灯片向管理层展示。对我们的客户而言，如果产品完全是陌生的，我们首先必须使客户明白那些概念（wiki、博客和标签）。没有成品，这完全就可以做到。
• 2. 成立公司之前就开始做销售工作。现在就开始！你没有必要成立公司之后才开始向客户出售新事物。现在就开始！当人们真正需要买你的产品时，开始组建公司吧。

二、我们没有卖出任何东西（第二部分）

我们之所以没有卖出任何东西，是因为我们没有销售人员。真失败！当然了，我们一直在寻找合适的销售人员。商业计划上说：寻找销售的最好方法是组建销售团队。组建团队费时又耗力，并且我们根本没时间和相应资源。如果你想出售产品，找一个销售当合作伙伴，或者一开始就雇佣销售。

三、我们没有卖出任何东西（第三部分）

我们之所以没有卖出任何东西，是因为客户不会买。虽然我们产品很优秀，用户也喜欢，但用户决定购买的时间太漫长了。“（潜在客户公司的）底层 -> 产品经理 -> 整个公司”，我们想通过这样的流程来出售产品。但每每一听说产品是知识管理软件，每位高管都决定放到他的工作日程中，而不是立即决定是否购买。所以，知识管理软件进入命令传达链条中，并没有真正的决策人。

我们在非相关的人身上浪费太多的时间了，我们应当直接找决策人。在我们的销售对象中，有一些大公司，我也确认他们最后会买，但我们创业公司不能等啊。比如，和我们产品对比而言，SAP有时间等待，甚至可以等一年。卖企业软件需要耗费很多时间。

四、市场大门尚未开启

市场大门尚未开启。当时没人听说过博客、wiki和标签。我们不得不向客户解释wiki的好处（每个人都可以编辑！每个人！），博客的好处（每个人都可以发表观点！每个人！）和标签的好处。如果是几年之后，出售博客、wiki和标签平台会更容易。

五、我们过于注重技术

所有的创始人都沉迷于技术。我们使用的是EJB（EJB那时候还不是很成熟），我们把所有的东西输出为XML，然后用XSLT把XML转化为HTML（转化速度还不够快），编写自己的OR映射器 – 多么愚蠢的想法（当时还没有Hibernate），尝试CSS驱动网站（那时候也没用相关知识）。这导致代码重写，这耗费我们大量时间。我们向客户之间的技术讨论也同样费时，讨论结果令人沮丧。

六、我们的商业模式错误

简而言之：我们的商业模式错误。卖出软件最终能收获不少钱，但这需要时间。在没有进账的情况下，我们有前期成本，达成出售交易耗时不短并且一直在烧钱。

更好的模式应当是：做知识管理相关的咨询，并以开源产品开头。

我们的确向某些公司咨询过如何做知识管理和如何使用wiki等。但我们根本没在咨询商花一分钱，因为这是我们销售计划的一部分。关注咨询和收费人群将带来稳定收入。

我后来的确涉入开源，并做了一个开源产品SnipSnap。SnipSnap采用（一小部分）创业点子（仅wiki和博客）。很多人下载并安装了这款软件。我们真正简化SnipSnap的安装，故它才能快速传播。我曾和一家非常大的软件咨询公司的老板讨论过，他告诉我，他们根本用不上wiki，因为它太乱，结构性不好。呵呵，事实上我知道他公司的好几台电脑都安装了SnipSnap。正如其他人现在所做的一样，我们也可以从开源项目开始，然后基于它再提供付费支持和企业级功能。后来有公司付费给我们，要求在SnipSnap中添加新功能，使其和其他公司抗衡。但是在1999年，我们对商业模式的了解，远没有现在这么多。

你能从我的失误中学到什么呢？

在软件管理、产品、商业模式、资金和做CTO这些方面，我已经学到了很多。你能从我的失误中学到什么呢？有一点可以肯定：尽早考虑销售、尽快销售出公司的服务或产品。